三月十三日晚上紙風車劇團排練場裡，紙風車基金會執行長李永豐一個個調校著演員的動作，就像產品上市前的品質控管，非要確定每一位演員的動作到位，才肯換下一個動作。
腦筋動不停的李永豐，最近還要再推一個新產品，「企業要辦園遊會可以找我們，只要五十萬元，我把它辦得有一百萬元的價值；硬體設備價格都可以打到最低。」劇場演出需要的燈光音響設備要求特別高，紙風車在○七年投資一、二千萬元添購，除了平時的公演，也拿來做活動生財用，把資源運用到極限。
不擔心自己的產品像菜市場一樣喊價賣出，李永豐認為劇場經營本來就是一種商業模式，他有信心能掌握客戶的需求，並且用最便宜的價格把最好品質的商品賣出去。就像雜貨店一樣，麵粉、雞蛋能賺幾塊錢？但只要有客人要的商品，店就可以持續開張下去。
「產品」的發表是在一個星期後，三月二十日晚上在台北市城市舞台，紙風車劇團年度大戲「小小羊兒要回家——三國奇遇」，正式和觀眾見面。一千個座位全部坐滿，大人帶著小孩來看戲，把現場擠得熱鬧烘烘，一點也感受不到不景氣的氣氛。
「在景氣不佳的這一年，我們愈要逆向操作演大戲，愈要端出最好的菜色，讓每一位觀眾在心中獲得最大的享受。」儘管推出這齣兒童劇，製作成本高達五百萬元，就算十一場演出，場場票房全賣完，仍要賠錢，李永豐對品質的要求沒有一點打折。
和台灣多數表演藝術團體一樣，光是靠票房收入，是無法支撐劇團的運作；尤其，二○○八年下半年遭到百年來最大經濟不景氣，但紙風車劇團卻是台灣劇場界少數賺錢的劇團，去年仍有上百萬元的盈餘。
生存，做觀眾看得懂的戲 翻開紙風車的收支損益表，○八年總收入一億二千四百萬元，但總支出也達到一億二千三百萬元，但其中票房收入只有三千四百多萬元，占二七％，也就是說劇團如果只靠賣票收入，恐怕無以為繼。
李永豐有何能耐，能克服劇場界「演出成本高於票房收入」的宿命？ 演出製作成本和管銷人事，是劇團燒錢的兩大部分，主持紙風車十七年來，從沒有發生發不出薪水的情況，「我不可能讓這種事發生，不能讓人家家長認為做這行就會餓肚子，這樣以後誰還敢讓小孩來演戲。」李永豐認為，這是一種信念，就像從創團開始的每場演出，就要求一○○％的票房銷售。
劇團的營運，光靠票房收入是幫不了忙的。於是，因為不甘於做藝術的就要生活困頓、不甘於做藝術得要求人家、找贊助，李永豐相信有一種模式是可以讓做戲的人衣食無憂，而且被他實驗出來了。 「經營劇場就好像雜貨店一樣，客人要什麼，我們都能提供。」 因此，紙風車除了在劇場的公演外，演員也得接各種活動演出，包括公司行號的新品發表會、記者會活動、企業尾牙表演，甚至工地秀，紙風車都接，這就是李永豐所講的雜貨店經營哲學。
承接活動，除了增加支撐劇團運作的收入外，演員也因此有機會磨練演技，不論是下鄉到各個學校巡演，或者幫企業設計活動，透過異業的接觸，正可讓紙風車的團員了解不同行業的人事物，擴大生活體驗。在紙風車，演員一年可以至少有一百五十場的演出機會。「對演員來說，有戲演，生計也才不會斷炊。」紙風車團長任建誠說，○七、○八年演出場次甚至分別達到二百場。
經營劇場二十年，從沒有為自己的肚皮溫飽去募過款，但現在為了鄉下孩子們也要有欣賞藝術表演的權利，○六年，提出的「三一九鄉村兒童藝術工程」，就是李永豐的創意展現，紙風車為各鄉鎮都建立一個獨立的專款帳戶，只要捐款達到三十五萬元，紙風車劇團就到那個鄉鎮免費演出，每個鄉鎮都走過一遍至少要三年半的時間。 不斷地去創造新東西，是李永豐把藝術這門生意做起來的祕訣，他說，就跟宏碁、華碩的小筆電創造出新的市場一樣，表演團體自己也得要去創造新的產品，才能和其他團隊有所差異，不用擔心不景氣的問題。
